MANAGERS, COMMENT GERER LES CONFLITS AU TRAVAIL.
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La vie au travail n'est pas un long fleuve tranquille… Quand surviennent des conflits, les managers formés sont les mieux armés pour ramener la paix. Comment identifier les différents types de conflits ? Comment reconnaître la stratégie de son interlocuteur ? Comment sortir du conflit et négocier gagnant-gagnant ? Les coachs de CadresOnLine vous livrent leurs meilleurs conseils.
L'étymologie du mot conflit renvoie au fait de lutter ensemble : dérivé du latin confligere (heurter, opposer) et du préfixe coum : ensemble.
Qu'est-ce qui peut nous amener jusqu'au conflit en entreprise ?
Au travail, si nous choisissons la plupart du temps notre métier, voire l'entreprise dans laquelle nous exerçons, ce n'est pas toujours le cas pour nos collègues, nos responsables hiérarchiques ou collaborateurs. Et pourtant, il est central de savoir composer avec la réalité de notre environnement, quand cela est possible.
Le conflit, en fonction de sa nature n'est pas forcément mauvais, car il va parfois permettre de faire émerger des non-dits et de faire sortir des émotions, de dire tout haut ce que l'on pense tout bas. Ceci à condition qu'il soit maîtrisé. D'un autre côté, il peut aussi couper toute communication quand il se manifeste par le blocage ou le silence.
Tout dépend de notre propre fonctionnement face au conflit :
- Je peux le fuir et n'être terrifié rien qu'à l'idée d'un conflit, car il est vécu comme une violence,
- Je peux aimer le conflit et l'utiliser pour m'exprimer et m'affirmer sans aucune difficulté,
- Je peux utiliser le conflit comme système de défense systématique même lorsqu'il n'y a aucune « attaque » à l'horizon,
- Je peux être neutre vis-à-vis de conflit : je ne le cherche pas et ne l'évite pas non plus.
Ainsi, si je fuis le conflit, je vais avoir beaucoup de difficultés à fonctionner avec quelqu'un qui l'utilise régulièrement comme mode de communication.
En tant qu'individu, nous avons tous notre propre vision du monde, notre perception de celui-ci. Il va refléter nos valeurs, notre manière d'entendre, de comprendre de ressentir les choses, notre comportement. Et il arrive que plusieurs visions du monde s'entrechoquent.
A partir de là, nous pouvons identifier plusieurs types de conflit : le conflit d'intérêt, le conflit de valeurs, de pouvoir, d'interprétation ou de projection….
Un de ceux que l'on rencontre le plus fréquemment en entreprise est :
- Le conflit d'interprétation ou de projection : A chaque fois, il va être précédé d'une émotion forte telle que la peur, la colère, le sentiment d'injustice etc.
Par exemple, prenez un manager « paternel » qui fonctionne dans des rapports affectifs avec ses collaborateurs et qui aura tendance à vouloir contrôler beaucoup de choses, à protéger ses équipiers etc. Et un collaborateur de type pragmatique, plutôt détaché de l'affectif et autonome dans sa fonction.
Le manager va s'attendre à ce que ses collaborateurs agissent en respectant ce schéma, selon les règles détaillées qu'il aura mises en place. Le collaborateur autonome, lui, va très naturellement agir selon sa logique, et selon les règles du métier, en respectant le cadre global. Il n'avertira donc pas son manager du détail de ses choix, faits et gestes.
Le manager va se rendre compte de la manière dont son collaborateur autonome effectue son travail. Et en fonction de son schéma de pensée il peut se dire : Cette personne ne respecte pas mes procédures et règles que j'ai pourtant bien détaillées, elle ne m'écoute pas, elle ne me considère pas, elle ne me respecte pas, elle n'en fait qu'à sa tête et elle veut saboter mon travail etc…. Il va se sentir « menacé » dans son fonctionnement.
Le collaborateur lui peut se dire : je suis plutôt content de moi, mon manager va approuver, j'ai été efficace et professionnel. Ou alors, il ne se dira rien du tout, tout est normal pour lui.
Lors du prochain entretien, il y a de fortes chances pour que le conflit « éclate ». Le manager commencera par :
- « Tu n'as pas respecté les règles que j'avais mises en place »
- « Tu ne m'écoute pas »
- « Tu es incompétent »
- « A cause de toi je dois refaire mes tableaux de suivi » etc.
Le collaborateur, face à ce discours, peut ressentir de l'injustice, car pour lui il avait réussi sa mission. Il va RE-agir. Comme la plupart du temps dans un conflit, l'un attaque, l'autre REagit : il agit à nouveau, sous l'émotion. Dans cet exemple, et comme dans beaucoup d'autre cas, tout le monde à « raison ».
Car il y a autant de « raisons » que de système de pensée ! Alors comment faire ? Comment sortir de cette dualité conflictuelle ?
- Baisser la garde : Pensez au chevalier qui invite d'une manière impulsive son rival au duel. De la même manière, s'adresser à une personne en se sentant d'emblée attaqué nous rend agressif et tendu. Et si nous partions de l'hypothèse que l'autre n'a pas voulu nous nuire ?
Bien entendu, cette posture demande au préalable d'avoir soufflé, accueilli et nommé son émotion (cf article de Célia Badet).
- Préparer l'entrevue, Analyser la situation et formuler votre besoin et vos attentes par rapport à celle-ci. Voilà ce que j'ai ressenti, voici ce qui est important pour moi, voilà mon besoin et mes attentes. Et demandez-vous quelle était la bonne intention de votre interlocuteur - il y en a certainement une !
- Le dialogue peut commencer, car vous aurez tous les éléments concernant votre vécu, votre état, et vos besoins. Vous pourrez alors sortir de l'émotionnel pour être dans le factuel et utiliser le « JE » en partir de vous, au lieu du « TU », qui tue… Autrement dit, vous pouvez sortir de votre jugement, et vous attacher aux comportements. Dialoguer implique deux personnes. Quelle est le point de vue de votre interlocuteur ?
S'il s'agit d'un mail, n'hésitez pas à rédiger le flot émotionnel qui vous vient de manière spontanée, sans envoyer le mail, que vous classerez dans « brouillon ». Le lendemain, relisez-le, gardez seulement les faits, votre besoin, il vous restera trois lignes factuelles qui n'alimenteront pas le conflit, mais au contraire le stopperont.
Le conflit est une sorte de jeu relationnel. Comme tout jeu relationnel, il peut s'alimenter, et peut s'apparenter à un piège. On peut refuser de jouer.
A priori tout peut faire l'objet d'un conflit. Et en même temps rien n'est forcément conflictuel.
Comme pour le problème, il y a conflit dès lors que l'on décide qu'il y en a un. Et pour qu'il y ait un conflit, il faut être au minimum deux. Or si l'une des deux personnes ne souhaite pas jouer, alors le conflit ne peut plus exister.
La troisième voie : trouver l'issue gagnant - gagnant
Lors d'un échange conflictuel qui semble s'amplifier, ne pas hésiter à :
1) Vous positionner en maître de séance (sortir du jeu) et poser les choses avec du recul : faire le bilan de la situation : si on récapitule, que se passe t-il concrètement ici et maintenant ? Cela permet de reformuler, et d'entendre les faits
2) Valider la volonté de part et d'autre de sortir de la situation conflictuelle
3) Sortir du jugement de l'autre : accepter que ce n'est pas la personne qui est en cause mais son comportement
4) Identifier les comportements qui suscitent une vive réaction
5) Identifier ce qui est important pour chacun
6) Rappeler l'objectif commun aux différents acteurs : Qu'est-ce qui nous relie au-delà de ce conflit ? Vers quoi de plus grand voulons-nous tendre et pour quel intérêt commun, quel est notre objectif ?
7) Faire exprimer à chacun ce qui est important pour lui dans cet objectif
8) Que retenons-nous de cette situation conflictuelle pour nous rapprocher de notre objectif ?
A partir de là, un nouveau périmètre de fonctionnement commun à tous peut être défini, en toute transparence : avec l'engagement de chacun d'adhérer à une vision commune.
Et vous, avez-vous une situation conflictuelle de laquelle vous souhaitez sortir ? Et si vous expérimentiez la troisième voie ?
Vos retours nous intéressent.
